[瑪法達] 2012水瓶星座運勢

水瓶座（1月20日至2月18日）

豁然開朗、當仁不讓 終結老二哲學

2012年對水瓶座而言，將是大展長才、聲名大噪的事業旗艦年。最大突破之一是，長期來工作上的某曖昧不明情勢或對某人某事過多的浪漫期待，將在年初撥開迷霧、一切透明。拋開先前臥薪嘗膽、犧牲退讓等陰霾，下半年起終於可以親自面對掌聲與喝采，做自己生命中的最佳主角。

事業學業：

水瓶座今年事業打破窒礙瓶頸，一掃壓抑委屈或默默無名，可望在天時地利諸多有利條件下，在熟悉的舞台發光發熱，迎接屬於自己的榮耀時代！下半年最有希望從副手、二軍或配角扶正，接下領導重任。考驗雖嚴峻，考運官運卻很看好。

財富健康：

水瓶座今年財運由低檔起漲，漸入佳境。上半年莫名支出、額外開銷或單筆家用等破費多，不僅存錢不易，還可能讓負債擴大。忌過度信用擴張，卡債高築。下半年吸金指數轉強，用錢變得精明，帳目糊塗、無感浪費、漏財缺口銳減。健康平平。

愛情婚姻：

水瓶座今年情感安全感十足，穩定度與熱烈度呈現完美的幸福黃金比例。很適合幸福築巢、愛情燃燒，或者做個傾倒眾生的萬人迷。一見鍾情或熱烈追逐等戀情火速蔓延的機率極高。金星4到8月在愛情宮的異長停駐，是年度心情最美麗的季節。


事業衝刺：10月下旬到年底
年度叮嚀：本末分明

幸運守護：西藏天珠或行李箱造型墜飾
開運色系：深藍、金屬銅或銀粉色
星座上菜：口味多元保守，重氣氛熱鬧，口味其次，適披薩、烤肉或聚餐派對
星座下午茶：抹茶蛋糕、薄荷茶

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人力資源流動率

人力資源流動率

所謂人力資源的流動與周轉，是指企業內部由於員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數的比率，是一個綜合性的概念。它是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標。

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人力資源流動率的計算

通常都是以月度來計算，如果以年度或季度來算，這樣由於季節性的影響，會影響分析的精確性！計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：
1、人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。以公式表示：

離職率＝	離職人數	X 100%
	工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少採用。
2、人力資源新進率（Employment Rate）。
人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。用公式表示：

新進率＝	新進人數	X 100%
	工資冊平均人數

3、凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。
凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所雇佣的人數。用公式表示：

凈流動率＝	補充人數	X 100%
	工資冊平均人數

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對於一個成長髮展的企業，一般凈人力資源流動率等於離職率；對於一個緊縮的企業，其凈流動率等於新進率；而處於常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。
由於人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關係存在較嚴重 的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利於企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動 率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。
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責任與猴子管理法則(球在誰手上)

責任與猴子管理法則

<<猴子管理法則來源>>
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。其與Donald L. Wass在1999年共同創作併發行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作彙報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
責任是一隻猴子
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得十分不夠用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！

<<猴子管理法則的簡介>>
猴子管理法則的目的在於幫助經理人確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。身為經理人要能夠讓員工去撫養自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。

“猴子”=問題
你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢？
有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：“老闆，有一個問題，我一直想向你請示該怎麼辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的 “猴子”，接下來他如此這般將問題彙報了一番。儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：“你覺得該怎麼辦？”

“老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。”

“不會吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手錶，“這樣吧，我現在正好有急事，明天下午四點後我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。”
告別前，你沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找幾個搭檔來一次‘頭腦風暴’，明天我等你們的答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那隻腳，繼續留在此下屬的肩膀上。
第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老闆，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現在就是請你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以後對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：“老闆，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。”
關於作決定，記住以下準則：

一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定；
二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，
    常常是潛意識裡他不想承擔責任；
三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：
    其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；
    其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，
    這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務；
四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和
    勇於承擔責任的行事風格。
對話還在繼續……。
你興奮地說：“太棒了，這麼多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”

“我覺得A方案更好一些。”
“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一齣現這種情況，該怎麼辦？”
“噢，有道理，看來用E方案更好。”
“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”
“我明白，應該選擇B方案。”
“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”
憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。
你這樣做的好處不言而喻：

一、打斷下屬負面的“依賴”神經鏈。
二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力。
    越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
四、激發下屬的行動力。
五、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。
這是一個比較成功的個例，下麵讓我們來看看其他更複雜的情況下經理應如何處理。

“猴子”在哪兒

每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。
讓我們再想象一下，一個經理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”當小李繼續往下說時，經理髮現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：
一、經理知道自己應該參與解決問題；
二、經理知道目前還無法提供解決問題的方案。
於是，經理說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然後他就和小李各自走開了。
現在我們分析一下剛纔發生的一幕。他們兩個人碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。一旦“猴子”成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到“猴子”回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻“猴子”的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問：“經理，怎麼樣了？”（這叫監督）
或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：“好的，給我一份備忘錄。”
我們分析一下這個場景。“猴子”現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但“猴子”準備跳躍了。觀察這隻“猴子”，小楊盡職地寫好經理要求的備忘錄，發送給經理，經理收到後讀了一遍。現在該由誰來採取行動？經理。如果他越不迅速採取行動，下屬就會越生氣，經理也就越內疚。
或者，設想經理在和另一個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關係建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說：“需要幫助儘管告訴我。”
我們就此做一個分析。同樣，“猴子”本來是在下屬背上的，但是又有多久呢？小張意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理知道“猴子”的存在。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了“猴子”？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。
第四個下屬Reed，他剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標並補充說：“我會草擬一個大綱和你討論。”
我們也來分析一下。下屬得到了一份新工作並負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著“猴子”，而下屬也無法開展工作。
為什麼會發生以上這些情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓“猴子” 合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
誰為誰工作

週日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對週一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。
設想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司週全考慮，從而儘量使每天跳到經理背上的“猴子”不超過3只。在5天的工作週裡，經理就會得到60隻尖叫的“猴子”——“猴子”太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。
週五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前最後的機會提醒他“快做抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦，他根本沒法做任何決定。真是不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎麼會在公司做得這麼高。”
最糟的是，經理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些“猴子”時，也就失去了自由支配的時間。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用周末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？
這下好了。他現在知道誰真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的“猴子”數量。於是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——“猴子的照料和餵養”。
擺脫“猴子”
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。
周一早上，經理儘量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問“猴子”的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一隻“猴子”放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什麼。有些“猴子”也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經理可以暫時決定先讓“猴子” 在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把“猴子”帶回經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問：“怎麼樣了？”
當背著“猴子”的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋：“任 何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。這 次面談結束後，問題應該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。”
經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，這時他突然明白再也不用關門了，他所有的“猴子”都不見了。當然他們都會回來，但只在約定的時間。

“猴子”的照料與餵養

對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”。
為了弄清背上的“猴子”與分配任務以及進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與餵養”管理藝術的5個嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
規則一：
“猴子”要麼被餵養，要麼被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上。
規則二：
“猴子”的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下。下屬會儘量找時間餵養猴子，但不應比這更多。飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5～15分鐘。
規則三：
“猴子”只能在約定的時間餵養。經理無須四處尋找饑餓的“猴子”，抓到一隻餵一隻。
規則四：
“猴子”應面對面或通過電話進行餵養，而不要通過郵件，文檔處理可能會增加餵養程式，但不能取代餵養。
規則五：
應確定每隻“猴子”下次的餵養時間。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，“猴子”或者會餓死或者最終回到經理的背上。

“控制好工作的時間和內容”是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”；其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性；最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老闆制約的時間”和“受公司制約的時間”。
所有這些步驟將提高經理的優勢，並使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

<<猴子管理法則的啟示>>
“猴子管理”理論告訴我們：
一、每一個人都應該照看自己的“猴子”；
二、不要麻煩別人照看自己的“猴子”；
三、組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”
    以及如何照看好它們；
四、不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這裡的別人可能是
    上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等；
五、不要出現沒有人照看的“猴子”，也不要出現
    有兩個以上“主人”的“猴子”；
六、作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，
    更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。

……………………………………………

<<書名>>：別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇，部屬勇於任事的管理智慧
節錄自http://blog.twpaddy.net/2009/12/monkey-business.html

<<第一章、踏出成功的第一步>>
管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，
而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。
管理者的時間管理包括下列四大要素：
一、老闆佔用的時間 – 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 – 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 – 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 – 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 – 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。
管理者可運用的任務層級有五個層次：

(1) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(2) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(4) 請示要做什麼
(5) 等待指示(最低層級)

<<第二章、你是猴子磁場嗎？>>
情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』
我們回想一下，發生什麼事情。首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。
你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。
現在，猴子在你背上，你扮演什麼角色：解決問題者。喬治扮演什麼角色？上級指導者。他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』你知道，問問題的這個人是老大。
這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。
情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。我看到了這份報告。
現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

<<第三章、猴子智慧>>
你 會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴 子。你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。
哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。
你該如何抉擇？
很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。

<<第四章、誰是猴子主人>>
喬 治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。你 說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想 法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』
現在，猴子在哪裡？在他的背上。我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

<<第五章、管理不當的猴子>>
業餘管理者
如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。
我去買了一本『時間管理』的書。他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。
『時間管理』這本書又說：『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』但是，每天還是有無止境的猴子在等我。

<<第六章、從業餘管理者到專業馴猴師>>
如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。

<<第七章、讓猴子回到主人背上>>
假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。
我可以對他說：
『我 猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下 這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起，你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』
他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。
他隔天回來說：『你的猴子還你。』我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天，明天向我報告。』
我們持續套招。他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗，但千萬別猶豫不決。』任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。
先 安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒 有約定，就不可能有遲到的情形。如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。這樣將有助於我們維持猴 子的健康狀態。
任務移轉
『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。

<<第九章、餵養猴子的六大規則>>
1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。(展開立即的對話)

出處: 責任與猴子管理法則(球在誰手上) - 顏琁有的部落格 - udn部落格 http://blog.udn.com/curtisyen74/5867131#ixzz1fkLTvnUv

猴子管理法則

猴子管理法則來源

背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。其與Donald L. Wass在1999年共同創作併發行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作彙報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
責任是一隻猴子
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得十分不夠用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！

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猴子管理法則的簡介

猴子管理法則的目的在於幫助經理人確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。身為經理人要能夠讓員工去撫養自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。
“猴子”=問題
你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢？
有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：“老闆，有一個問題，我一直想向你請示該怎麼辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的 “猴子”，接下來他如此這般將問題彙報了一番。儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：“你覺得該怎麼辦？”
“老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。”
“不會吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手錶，“這樣吧，我現在正好有急事，明天下午四點後我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。”
告別前，你沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找幾個搭檔來一次‘頭腦風暴’，明天我等你們的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那隻腳，繼續留在此下屬的肩膀上。
第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老闆，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個 更好，現在就是請你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以後對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：“老 闆，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。”
關於作決定，記住以下準則：
一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定；
二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，常常是潛意識裡他不想承擔責任；
三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務；
四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇於承擔責任的行事風格。
對話還在繼續。你興奮地說：“太棒了，這麼多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”
“我覺得A方案更好一些。”
“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一齣現這種情況，該怎麼辦？”
“噢，有道理，看來用E方案更好。”
“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”
“我明白，應該選擇B方案。”
“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”
憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。
你這樣做的好處不言而喻：
一、打斷下屬負面的“依賴”神經鏈。
二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
四、激發下屬的行動力。
五、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。
這是一個比較成功的個例，下麵讓我們來看看其他更複雜的情況下經理應如何處理。
“猴子”在哪兒
每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。
讓我們再想象一下，一個經理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：“早上好。順便說一下，我們出了個問題。 你看……”當小李繼續往下說時，經理髮現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：一、經理知道自己應該參與解決問題；二、經理 知道目前還無法提供解決問題的方案。
於是，經理說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然後他就和小李各自走開了。
現在我們分析一下剛纔發生的一幕。他們兩個人碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。一旦 “猴子”成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到“猴子”回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻“猴子”的同時，他 也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問：“經理，怎麼樣了？”（這叫監督）
或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：“好的，給我一份備忘錄。”
我們分析一下這個場景。“猴子”現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但“猴子”準備跳躍了。觀察這隻“猴子”，小楊盡職地 寫好經理要求的備忘錄，發送給經理，經理收到後讀了一遍。現在該由誰來採取行動？經理。如果他越不迅速採取行動，下屬就會越生氣，經理也就越內疚。
或者，設想經理在和另一個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關係建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說：“需要幫助儘管告訴我。”
我們就此做一個分析。同樣，“猴子”本來是在下屬背上的，但是又有多久呢？小張意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理知道“猴子” 的存在。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了“猴子”？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。
第四個下屬Reed，他剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標並補充說：“我會草擬一個大綱和你討論。”
我們也來分析一下。下屬得到了一份新工作並負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著“猴子”，而下屬也無法開展工作。
為什麼會發生以上這些情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次“猴 子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然， 可以培訓“猴子” 合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
誰為誰工作
周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。
設想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司周全考慮，從而儘量使每天跳到經理背上的“猴子”不超過3只。在5天的工作周里，經理就會得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。
周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前最後的機會提醒他“快做抉擇”。想 象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦，他根本沒法做任何決定。真是不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎麼會在公司做得這麼高。”
最糟的是，經理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要 自由支配的時間，而當他忙於應付這些“猴子”時，也就失去了自由支配的時間。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上 7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用周末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了 吧？
這下好了。他現在知道誰真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個 人都會提高跳到他背上的“猴子”數量。於是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計劃。 他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極 有意義的管理藝術——“猴子的照料和喂養”。
擺脫“猴子”
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。
周一早上，經理儘量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問“猴子”的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的 是拿出一隻“猴子”放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什麼。有些“猴子”也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經理可以暫時決 定先讓“猴子” 在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把“猴子”帶回經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。
當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問：“怎麼樣了？”
當背著“猴子”的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋：“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成 為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。這次面談結束後，問題應該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你 可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。”
經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，這時他突然明白再也不用關門了，他所有的“猴子”都不見了。當然他們都會回來，但只在約定的時間。
“猴子”的照料與喂養
對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”。
為了弄清背上的“猴子”與分配任務以及進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與喂養”管理藝術的5個嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
規則一：“猴子”要麼被喂養，要麼被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們複活上。
規則二：“猴子”的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。下屬會儘量找時間喂養猴子，但不應比這更多。飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5～15分鐘。
規則三：“猴子”只能在約定的時間喂養。經理無須四處尋找饑餓的“猴子”，抓到一隻喂一隻。
規則四：“猴子”應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件，文檔處理可能會增加喂養程式，但不能取代喂養。
規則五：應確定每隻“猴子”下次的喂養時間。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，“猴子”或者會餓死或者最終回到經理的背上。
“控制好工作的時間和內容”是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由 支配時間”；其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性；最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老闆制約的時間” 和“受公司制約的時間”。
所有這些步驟將提高經理的優勢，並使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

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猴子管理法則的啟示

“猴子管理”理論告訴我們：
一、每一個人都應該照看自己的“猴子”；
二、不要麻煩別人照看自己的“猴子”；
三、組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”以及如何照看好它們；
四、不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這裡的別人可能是上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等；
五、不要出現沒有人照看的“猴子”，也不要出現有兩個以上“主人”的“猴子”；
六、作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。


source

「背上的猴子」（Monkey on the back）

猴子在背上跳來跳去

比爾‧翁肯（Bill Oncken）發明一個很有趣的理論──「背上的猴子」（Monkey on the back）；他所謂的「猴子」，是指兩人對話後的「下一個動作」或「責任」，意指主管和部屬在處理問題時所持有的態度；重點是協助部屬自行工作而非幫他把工作做完，千萬不要變成部屬的部屬，更不能成為部屬「反授權」的對象。



小威廉‧翁肯（William Oncken, Jr.）在1974年11~12月號的《哈佛商業評論》刊載了一篇文章 :《管理時間：誰背著猴子》—（ Management Time : Who’s Got the Monkey?），針對管理者經常面臨的「任務逆轉」困境，進行了獨到的分析並提出了有效的解決方案，成為時間管理和授權管理方面的經典文獻，引起了管理人員的強烈共鳴。30多年來，其單行本一直暢銷不衰，成為《哈佛商業評論》最熱銷的重印文獻之一。企業組織一旦受困於任務逆轉，猴子就會跳到主管的背上，而不是待在理應完成任務執行的部屬身上。主管累得像條狗，部屬卻無事一身輕；為了避免無效授權，管理失靈，主管應該將精力放在任務指派、分配與掌控猴子的工作上，必須與部屬協同照顧、餵養猴子。



威廉‧翁肯三世（William Oncken, Ⅲ）於1988年繼承小威廉‧翁肯的職務，擔任威廉‧翁肯企管顧問公司的執行長；多年來，威廉.翁肯企管顧問公司所提出的獨特見解──「處理時間管理」，已經成為許多企業組織文化的一環。他寫的一本書──「別讓猴子跳回你的背上」（Monkey Business : are you controlling events or are events controlling you？）就是直接告訴你，不管你在公司怎麼「背」，都不要讓猴子爬到你背上！把Monkey on the back變成Man on the way。歸納出餵養猴子的五大原則 : （1）決定當場射殺或餵養，（2）猴子的數量（工作量）應維持在主管能掌控範圍內，（3）主管應面對面或用電話的方式親自餵養猴子，不可用電子郵件，（4）部屬應按時餵養猴子，（5）約定下次飼養時間及進度。翁肯家族開創了猴子企業（Monkey Business），真的是名符其實地靠猴子吃飯了。

好奇猴子不反思傳統

猴子有好奇、貪心、短視…等天性，一對猶太夫婦合作寫了一本有關猴子的童書，太太Margret負責說故事，先生Hans負責畫插畫，書名叫做「好奇喬治」（Courious George），描寫一隻充滿好奇的猴子，因緣際會離開叢林被帶到人類的世界，為牠帶來一連串的新奇冒險，滿足美國小孩的好奇心；本書於1941年在美國出版，迄今已發行2,700萬本，堪稱是知名度最高的一隻猴子。



有人把五隻猴子關在一個籠子裏，籠子上頭有一串香蕉，並安裝了一個自動裝置，若是偵察到有某隻猴子要去拿香蕉，立即就會有水噴向籠子，大家都會被淋濕。當五隻猴子都試過之後有了共識：「不要去拿香蕉，因為水會噴出來。」；接著，先暗中把噴水裝置解除，然後換掉其中一隻，這隻新猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結果被其他四隻舊猴子猛K了一頓，因為牠們認為新猴子會害牠們被水淋到，所以制止新猴子去拿香蕉。當然，這五隻猴子沒有被水噴到，但四隻猴子從來沒有向新猴子解釋為什麼要打牠？後來，所有舊猴子都換成新猴子後，大家都不敢去動那香蕉；但是他們都不知道為什麼？只知道去動香蕉會被其他猴子圍毆。這就是「傳統」的由來。如果不去反思傳統，它就一點價值也沒有！

在現在的職場中，一方面要有喬治猴的好奇心，勇敢去冒險；一方面要學猴子在森林裡擺蕩的穩健──必須在抓住一根樹藤後，再抓住另一根樹藤，才能前進；一方面要學幸島的百隻猴子，首開風氣之先，一方面要避免變成不學新觀念，不反思傳統的「LKK」；不要像猴子一樣，在眾人的背上跳來跳去，免得被射殺；也不要爬得太高，免得紅屁股被人看光光（能力差的人處在高位，愈容易暴露他的缺點）；必要的話，學學三隻猴子，一隻捂耳，一隻掩嘴，一隻蒙眼，乖乖地「非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿視」了。

KRA法

KRA（Key Result Areas）稱為：關鍵結果領域、關鍵績效區、關鍵績效領域等

目錄 [隱藏] 1 什麼是KRA？ 2 KRA相關概念 3 關鍵結果領域的作用 4 選擇關鍵目標領域的指導原則 5 如何選擇關鍵領域? 6 關鍵目標領域的主要類別 7 KRA與KPI的關係 8 KRA管理原則[1] 9 KRA法的優點及應用 10 KRA法案例分析 10.1 案例一：中小企業人員管理KRA法的應用分析[2] 11 參考文獻

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什麼是KRA？

KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、願景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域，使關鍵要素的集合。
杜拉克認為企業應當關註8個關鍵結果領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對 於具體企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的KRA。
關鍵結果領域的還可定義為：
(1)工作的主要領域，即為了取得儘可能好的結果要在這些領域作出良好的成績。
(2)工作成功的關鍵。
(3)目標管理的主要課題。
(4)管理人員必須取得成功結果的那些領域。
(5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領域。
(6)要取得目標階段成功，應最優先考慮的課題所在的領域。

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KRA相關概念

KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需 要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標 （Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。
KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。

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關鍵結果領域的作用

關鍵目標領域最有價值的用途是促使管理人員把有限的資源，如時間、資本、人力以及工廠和設備等，用於最重要的事物，並通過自己的努力，從這些事物中取得最高的報酬。有了關鍵目標領域，管理者可以避免陷入“事務”或“忙亂”的圈子，就不會終日忙忙碌碌，而不確定他首先應該忙碌什麼。

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選擇關鍵目標領域的指導原則

選擇關鍵目標領域時，要用積極的詞，而不用消極的詞。請看下列原則：

• 用結果，不用過程
• 用產出，不用投入
• 用目的，不用手段
• 用結果，不用工具
• 用結果，不用程式
• 用什麼，不用什麼

以木匠的簡單工作作為例子，木匠的職責是建造房屋或其他各種物件。什麼是他的關鍵目標領域呢?在第一個方案中，列出的關鍵結果領域為：
第一方案：

• 釘釘子
• 打錘子
• 訂購材料
• 鋸木板
• 進行測量

在這裡，這個木匠所列出的內容是用消極的語言陳述清楚的：他開列了他所用的工具，列出了投入而不列出產出，用活動代替結果，列出了要花費的勞動而不是要達到的結果。
一年後他如何衡量他的工作是成功還是失敗?試想在這個方案下，如何知道工作幹得好，或是不好呢?答案是含糊的。我們所要求的是對結果的衡量，所以準備了第二個方案。
第二方案：

• 完成物件的數量
• 完成的質量
• 完成的時間
• 材料的成本
• 勞動的成本

現在，這個木匠才算是寫出了他的幾個關鍵目標領域。註意，第二個方案所作的改變是把重點由第一個方案中的投入和活動，轉向最終要取得的重要結果。而要取得成功，他也必須在這些方面作出良好的成績的前提下，接受評價。
這個例子說明瞭投入和產出以及活動和結果之間的區別。顯然，揮動鐵錘是一個活動，或叫投入。如果不是為了要達到某種最終．目的或叫產出，那麼木匠揮動錘子又有什麼實際意義呢?產出物件或結果就是要完成的物件數，這就是我們強調決定關鍵領域的重點所在。

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如何選擇關鍵領域?

許多管理人員發現，用“兩段法”可以很容易地確定關鍵目標領域。第一段，管理人員應制訂主要工作責任或職責表。第二段，仔細研究每一項工作責任，以確定是否應該定為關鍵目標領域。

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關鍵目標領域的主要類別

關鍵目標領域常屬於下列四個主要類別或級別中的一個或一個以上的指標。
管理人員應根據這些類別分析工作，以確定關鍵目標領域是否適宜。這些類別為：
(1)數量：例如，收入和產量水平。
(2)質量：例如，顧客欲望的滿足程度，產品的質量的好壞。
(3)及時：例如，制訂時間表和顧客的要求。
(4)成本：例如，服務成本和製造成本水平。

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KRA與KPI的關係

確定KRA後，接下來需要定義每個KRA的關鍵成功因素， 並設計相應的衡量指標，即公司級的KPI。
採用KRA方法尋找KPI，一般從下列問題的提問和分析中找到KRA。

• 必須在哪些方面取得成績？
• 成果分為哪幾個方面？
• 目標由哪幾個結果構成的？
• 站在客觀的角度，我們應該做到什麼？完成什麼？

把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了。

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KRA管理原則^[1]

• 關鍵性原則

選擇的指標反映企業的關鍵性結果，在眾多指標中舉足輕重。

• 經濟性原則

指標的選擇和制定圍繞整個企業的經營目標，反映管理的接求，為管理和決策提供依據，具有經濟價值；同時取得的數據必須及時真實準確、取得數據的成本絞濟合理。

• 分組分類原則

根據各個指標的性質、內容、反映的激倒層次進行分級分類，設置編號，選行分門別類的管理，既有序，又突出重點，方便查詢。

• 明確費任原則

每個指標都有明確的數據輸入人、數據確認人和責任領導，並明確其備自的職責。

• 持續改進量原則

對於報紅燈的指標，採取持續改進的PDCA方法，消除紅燈，不斷提高指標)。

• 公開原則

運用合適的方式，將指標的各種信息向全企業公開，例如:指標的完成情況、指標的責任人等，接受金員的監督(機密信息除外)。這既起到信息作用，又起到監面和激勵的作用。

• 激勵原則

通過明確指標的各類責任人，公開指標信息，並實施PDCA持續改進的方法給管理者形成一種無形的壓力和動力，從而起到激勵的作用。從管理激勵機制的作用看,有以下幾個方面。
督導責任人員註重“自己”的管理方向，從而指導其體力和智力資源的分配；衡量責任管理者的管理成效；激發責任人及其部屬的主觀能動性，發揮其工作潛能；創造一種良性競爭的氛圍。

• 關聯協調原則

各個指標之間存在相互影響的關係，某一個指標的變化可能會引起其他指標的變化，或促選.或制約。建立指標間的相關聯繫，協調發展，形成一個完整指標體系。

• 動態開放原則

指標無疑是動態變化的，可以增加、修改和減少，形成個開放的體系。在實際應用中，不斷運用“經濟性原則”評判每個指標的價值並作出相應的調整。

• 進程式控制制原則

與電腦電子郵件系統連接，運用電子郵件，控制KRA管理的進程，保障其正常運作。

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KRA法的優點及應用

KRA法比一般的目標管理更 為實際，它著重強調兩點：第一，與客戶的要求或需求掛鉤。KRA的英文定義是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization,s success is called a Key Result Area（KRA）。譯成中文的意思是：那些對組織成功至關重要的客戶要求的主要類別叫做KRA。它的意思是，客戶的要求，就應當是部門與個人的目標或稱 關鍵結果區域。我們通常犯的錯誤，是根據自己的主觀想法去制定目標。而KRA法告訴我們，要關註客戶需求，只有客戶的需才是部門和個人所應當關註的。除此 之外，任何其它目標都將是沒有意義的。因為，一個企業或組織的成功，是在有了堅實的客戶基礎之後，才能夠成功的，沒有客戶，就沒有企業。
KRA法的一個偉大之處就是讓我們忘掉傳統的，主觀的目標概念，代之以根據客戶的要求去制定關鍵結果區域，客戶的要求，是工作規劃的前提，邏輯起點，第一推動和基石。顯 然，每個部門要麼是服務於外部客戶，要麼是服務於內部客戶，或二者類型的客戶兼而有之。如市場部門的外部客戶應是終端用戶；經銷商或渠道與全國各地區各中 心和技術中心是內部客戶。而市場部門的工作重心和重點應當放在外部客戶即終端方面。針對終端進行規劃應當占到市場部門70%以上的資源分配、 精力、人力和 時間。因此，當一個部門或個人在規劃月度工作時，首先必須要問這樣幾個問題：①我的外部客戶或內部客戶是什麼？②他們的需求或要求是什麼？③我將怎樣根據 他們的要求去確定我這個部門、我個人在這個目的“關鍵結果區域”？提出並正確地回答這些問題，將會有助於我們緊緊地圍繞市場，圍繞客戶去規劃工作和做事 情，而不僅僅是從主觀出發和從部門職能出發。

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KRA法案例分析

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案例一：中小企業人員管理KRA法的應用分析^[2]

儘管有巨集觀數據表明，我國工業經濟運行已出現積極變化，但中小企業的狀況卻不容樂觀。因此，思考為當前困境中的中小企業提供一套基於競爭者關鍵績效領域的人員管理謀略以迎接複蘇。思路大致如下：首先為自己尋找標桿企業，明確其關鍵績效領域(KRA——KevResultAreas)。分析KRA的業務重點及受控部門(或崗位)，最後比對標桿企業制定自己企業KRA上的人員管理複蘇應對策略。
一、選擇本行業的競爭對手作為標桿企業
40％在生死線上徘徊的中小企業有必要向另外20％沒有受到此次金融危機影響的中小企業學習。有效的辦法之一就是在那20％當中尋找本行業的標桿，進一步明確其之所以成功的關鍵績效領域(KRA)是什麼，以幫助這部分40％的中小本企業在KRA的基礎上找到解決關鍵問題的突破口。
所指的本行業的標桿企業是指行業競爭者，也即與本企業一樣，向市場提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的競爭者，在選擇標桿企業時應結合本企業自身的實力、在行業中的市場地位，以及地理因素的影響，儘可能地選擇同一地域範圍內的市場領導者或是市場挑戰者作為自己的標桿企業。
二、明確標桿企業的關鍵績效領域KRA
KRA(KeyResultAreas)意為關鍵績效領域。也稱關鍵績效區、關鍵結果領域，它是實現企業整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。關鍵績效領域可以指引企業把有限的資源，如時間、資本、人力以及工廠和設備等。
用於最重要的領域，並通過自己的努力，從這些領域中取得最高的效益。明確了標桿企業的關鍵績效領域，可以幫助自己鎖定要學習的範圍，通過深入的分析可以進一步瞭解到標桿企業在關鍵績效領域是如何做的。對比自己，尋找差距，從而可以確定下一步自我改進的目標。
杜拉克認為企業應當關註8個關鍵績效領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對於具體企業，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的KRA。
三、分析KRA的業務重點及受控部門(或崗位)
鑒於KRA所包括的八大關鍵績效領域涉及到的內容非常龐雜，實際分析時可以根據80／20原則抓住關鍵績效領域內的關鍵性問題，在把握當前形勢對中小企業KRA的影響的基礎上分析KRA的業務重點是什麼，其受控部門(或崗位)是什麼(因為中小企業的組織結構設計不一定很全面，有些部門有可能只指相應的一或兩個崗位，所以受控的單位有可能是崗位)。整理後的內容見下表。
KRA的業務重點及受控部門(或崗位)

KRA	當前形勢對KRA的影響	業務重點	受控部門(或崗位)
市場地位	市場地位受侵蝕	一定目標的銷售金額或銷售產品數量	市場營銷部門
創新	創新性不夠	提高創新人員的創新能力	研發部門、設計部門
生產率	生產率放緩	提供技術進步、勞動技能改善或是資本深化的環境	生產部門
資產	資金短缺、融資又困難	採取多種融資方式，破解資金難題	融資部門(或企業高層)
利潤	利潤空間受到擠壓	提高銷售業績，以及降低成本	銷售部門、人力資源管理部門、採購部門、生產部門
管理者的表現和培養方面	管理者執行力缺失	從管理者知識、素質、能力三方面上進行培養	人力資源管理部門
員工的表現和態度方面	員工的表現很糾結	提高業績、提升能力、培養高度的從業感	銷售部門和人力資源管理部門
公共責任感方面	公共責任感減弱	承擔起自己應盡的社會責任，並且儘可能的顧及和服從於社會公眾的利益	企業文化部門

四、制定KRA上的人員管理複蘇應對策略
依據上文整理的KRA的業務重點及受控部門(或崗位)的信息，企業在具體操作過程中可以參考下表。基於KRA的人員管理複蘇攻略分析框架，將具體需要比對和制定策略的KRA區分出來重點分析。當前KRA相應的人員管理複蘇應對策略分析如下：

1.市場地位方面——重視維護和開發客戶，調動銷售團隊積極性當前中小企業的經濟狀況還處於比較困難的階段，為了要確保一定目標的銷售金額或銷售產品數量，市場營銷部門可以思考如何維護和開發新老客戶，以及調動銷售團隊的積極性。
首先，重視對老客戶的維護以及對新客戶的開發從而獲取穩定的收入對於中小企業的生存和發展至關重要。維護老客戶的成本僅僅是開發新客戶的20％，所以可以用更少的投入，帶給企業更大的收益。同時，還可以通過提高顧客讓渡價值開發新客戶。此時，市場營銷部門可以通過完善本部門員工的服務水平以增加老顧客的滿意度來留住老客戶，還可以通過有針對性地設計和增加顧客總價值，減少客戶購買產品的時間、體力和精力的消耗，降低顧客總成本，以提高產品的實用價值來吸引新客戶。
其次，銷售團隊的積極性是能否提高銷售業績的前提和保證為此，市場營銷部門應該為銷售團隊設計更為合理和可執行的激勵薪酬計劃，以充分調動銷售團隊的積極性在目前的狀況下，因為貨幣獎勵直接與結果掛鉤，所以對於銷售團隊而言，可以增加銷售的提成比例以促進高業績量的完成。
2.創新方面——樹立創新發展戰略目標，激勵員工大膽創新創新是節約經濟成本的一種方式。面對生產成本上升的狀況，中小企業要想有長遠的發展，還是要依靠加快新產品研發、提高技術含量等來打造核心競爭力。因此，為了提高創新人員的創新能力，研發部門與設計部門首先要為本部門員工樹立明確的創新發展戰略目標，與其他企業結成創新聯盟也是很好的一個思路，其次要完善創新激勵機制，鼓勵員工大膽進行技術革新，促進產品從低附加值向高科技含量轉變，為建造具備小規模定製、個性化生產、低消耗、高附加值等特點的企業培育創新能手。
3.生產率方面——加強內部技能交流，鼓勵多渠道外部技能取經。在這一特殊時期，中小企業內外形勢都處於緊張的氛圍之中，生產部門對於生產率的要求有可能更需要考慮如何藉助內力來促進技術進步以及改善勞動技能，以適應企業複蘇時的市場變化。因此，生產部門應針對關鍵崗位的員工制定提升技能的相關專題方案，尤其重視企業內部的技能交流與發展，並制定一定的激勵政策鼓勵本部門員工從多種渠道向同行取經。
4.資產方面——完善財務管理工作，尋求多渠道融資計策。儘管面對中小企業的經營困難。中央及時出台了一系列相關政策措施，加大了財稅、信貸等扶持力度，以期改善中小企業經營環境。但是當下，與大型企業相比，融資的主要途徑仍是從銀行獲得貸款。因此，面臨資金短缺、融資又困難。中小企業仍舊需要思考怎樣加強內部管理，完善財務制度。並採取多種融資方式，破解資金難題。因此，融資部門(或企業高層)在充分利用政府政策和銀行資源實現間接融資的基礎上，應督促員工進一步完善內部財務管理工作，激勵員工為多渠道融資獻策獻計，例如，可以利用資本市場。擴大直接融資渠道。可以對企業內部進行積極拆藉以集資。並優化資金的使用率以盤活現有資金，選擇最佳償債方式以發揮資金效能等。
5.利潤方面——提高銷售業績以及招聘者和採購者的工作效能。當前。利潤空間再度受擠主要源於市場總需求下降的同時。銷售業績仍舊下滑。因此。提高利潤的業務重點主要是思考如何提高銷售業績，和如何降低成本。提高銷售業績的主要工作在於銷售部門：而降低成本這一方面，因為企業的成本主要包括人工成本、物料成本和間接成本，而中小企業以勞動密集製造型企業居多。其物料成本占75％一85％，人工成本占15％～20％，因此，降低成本應在人工成本和物料成本上下功夫，所以，除了在上文提到的提高銷售業績的辦法外，人力資源管理部門以及採購部門應提高招聘者和採購者的工作效能，重點從性價比的角度指導招聘者的招聘工作和採購者的採購工作，以期降低人力和物料這兩大成本，從而提升利潤空間。
6.管理者方面——幫助中高層管理者制定針對性輔導方案。在此特殊時期。管理者執行力缺失暴露無疑，此時，更需要人力資源管理部門為本企業的管理者，尤其是中高層管理者制定素質、知識、能力方面的針對性輔導方案。
首先應幫助管理者轉變觀念以提高企業整體素質。思想觀念上的差距是中小企業自身諸多問題的真正根源，轉變觀念、更新思想是中小企業突圍必須跨越的一道坎，尤其在當下。
其次應幫助管理者整理出與工作密切相關的知識上的薄弱環節。知識就是力量，面臨困境，鼓勵管理者自行充電是中小企業厚積薄發的有效途徑之一。
最後幫助管理者找到切實提高能力的途徑痛定思痛。總結管理經驗和教訓，結合需要改善的地方制定目標管理計劃。將行動方案細化，與同事互勉，互相監督改善進程。
7.員工方面——抓緊員工的思想工作從根本上為能力和業績的提高提供保障。困難時期員工業績下滑、能力又受限、並且態度迷茫，此時除了 上文所提到的提高業績之外，人力資源管理部門更應關註員工的思想動態。思想決定行動，抓好員工的思想工作才能從根本上提升能力、提高業績。作為幸存者，這 部分員工有一定的僥幸心理，同時也會為自己的命運惴惴不安，他們有可能會比平時更加努力工作，也有可能隨時為跳槽做好準備，這種情況下，企業除了要正面肯 定員工的努力狀態外，更重要的是要考慮他們的焦慮狀態解除他們不必要的壓力。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃。並及時進行監督和考察以建立員工的歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。
8.公共責任感方面——營建良好的企業文化為員工和社會樹立良好的形象。企業困難時期出現公共責任感減弱的情形，為此，企業文化部門應推動起企業文化的建設。
企業的文化和價值觀以及企業領導者的經營管理理念，是影響企業在危機時期採取何種行動的決定性因素。一個企業，有了自己的文化，才可以將企業的使命、宗旨、願景、精神、價值觀與精神理念傳遞給員工，併為員工所認同與遵守。才能在企業中造成強烈團體意識。使企業員工之間形成強大的凝聚力與向心力。在當下，這凝聚力和向心力尤為重要，此時，企業絕對不應當讓員工獨自承擔危機的不良後果，因為企業所有者的抗風險能力通常總會比普通勞動者要強得多，因此，困難時期，企業應當盡自己的努力來幫助員工多承擔一些，盡自己的可能承擔起自己應盡的社會責任和可能顧及到的公眾利益。

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參考文獻

1. ↑ 李向陽.KRA管理的方法與實踐[J].廣西電業,2003,(11)
2. ↑ 許丹,葛玉輝.從競爭的KRA角度分析中小企業人員管理的複蘇路線[J].現代管理科學.2010,3

SOURCE

領導與管理的差別

領導與管理的差別如下：

	領導者	管理者
工作本質	變化中求發展	穩定中求績效
核心工作	帶人	做事
著眼點	長期規劃	短期作業
尋求(追求)	願景	目標
工作方法	制定方向	規劃細節
决策方式	促動他人	自行决定
權力來源	個人魅力	職位權威
訴諸于	人心	人身
動能來自	熱情	管控
行爲動向	主動問事	被動響應
說服方法	推銷	告知
行事風格	轉化	交易
工作動力	熱情工作	金錢交易
處理風格(對風險態度)	承擔風險	减低風險
衝突	運用衝突	回避衝突
擁有	跟隨者	部屬